Am scris o serie de articole despre transformarea organizațională bazată pe cultură. Multe dintre filosofiile mele pe acest subiect sunt derivate din învățările pe câmpul de luptă ca Navy SEAL și în sala de consiliu ca antreprenor. Modelul meu de transformare are trei faze, fiecare cu mai multe componente: construirea culturii schimbării, pregătirea pentru bătălia schimbării și câștigarea luptei pentru schimbare .
Odată ce o companie este bine pregătită pentru schimbare și niveluri ridicate de încredere și responsabilitate au fost țesute în țesătura culturii organizației, abia atunci pot începe să se pregătească pentru bătălia schimbării. Comportamentele și mentalitățile trebuie să se adapteze și un plan de atac dezvoltat și comunicat. Prima fază a câștigării luptei pentru schimbare este de a împuternici echipa și de a înscrie cât mai multă participare posibil la toate nivelurile.
Când mă gândeam la titlul acestui articol, am avut inițial rezerve cu privire la utilizarea termenului faddish „împuternici”. În timp ce încerc, în mod normal, să mă feresc de cuvintele „buzz” folosite în mod excesiv de afaceri, cred că în mediul de afaceri în continuă schimbare și mai complex de astăzi, faptul că oferirea unei game mai largi de oameni mai multă putere de a conduce schimbările organizaționale echivalează cu succesul. Inspirarea echipei este un lucru, dar acordarea lor mai multă autonomie fizică și psihologică pentru a participa la procesul de transformare este esențială.
Experiențele mele în cadrul companiilor mele, companiilor cu care am consultat și în fiecare studiu de caz pe care l-am văzut indică faptul că lipsa concentrării pe incluziune este unul dintre motivele esențiale ale eforturilor de transformare.
Marte în casa a VII-a
Pe câmpul de luptă, succesul misiunii se bazează pe participarea tuturor, de la trupele din prima linie până la vârf. Același lucru este valabil și pentru succesul în afaceri, în special în perioadele de schimbare.
Deci, să evităm această capcană și să vorbim despre cum să îi împuternicim mai bine pe angajați să își asume proprietatea și să efectueze schimbări organizaționale pozitive și durabile.
1. Comunicarea unei viziuni puternice asupra schimbării.
În articolul de săptămâna trecută, am scris despre cele șase principii pentru comunicarea unei viziuni puternice asupra schimbării. Menținerea sa simplă și autentică este crucială, la fel ca utilizarea mai multor canale pentru comunicare și găsirea unor modalități de a țese în mod repetat viziunea în tot ceea ce spune și face compania. Grupul operativ de transformare care ghidează inițiativele de schimbare trebuie, de asemenea, să își schimbe comportamentele pentru a fi consecvente și aliniate cu această nouă viziune.
8/25 semn zodiacal
Unul dintre cele mai puternice elemente ale culturii Navy SEAL este simplu: având un sentiment comun al scopului și alinierea totală la misiuni. Suntem întotdeauna de acord cu privire la modul de a ajunge acolo? Nu. Și asta este, de asemenea, un alt punct forte al culturii noastre. Le permitem tuturor să aibă o voce și să încurajăm comunicarea transparentă de sus în jos și de jos în sus. Când echipa este aliniată și cumpărată în misiune, atunci credințele se schimbă. Noile convingeri conduc la acțiuni noi, iar acțiunile respective duc la rezultatele dorite.
2. Alinierea sistemelor și structurilor la viziune.
Acesta este adesea locul în care poate deveni dificil. Am văzut că multe companii fac o treabă destul de bună de a ajunge la această parte a procesului, pentru a rămâne scurte atunci când noile sisteme, procese și structuri nu se aliniază la realizarea viziunii finale pentru schimbare.
Ce vreau să spun prin asta? Să presupunem că o companie progresivă HVAC explodează odată cu creșterea și ia organizația la nivel național în următorii cinci ani. Una dintre cele mai importante părți ale viziunii lor de schimbare este să fie considerat liderul în serviciul pentru clienți. Așa că dezvoltă un plan de viziune pentru primul client. Încep să execute acest plan, dar acesta începe să se oprească la jumătatea drumului și nimeni nu pare să știe de ce. Echipa de conducere aduce câțiva consultanți care descoperă rapid problema. Compania folosește în continuare multe dintre structurile pe care le-au pus la punct atunci când erau un start-up. Sistemele de resurse umane și modelele de compensare nu au aproape nimic de-a face cu recompensarea comportamentelor primului client. Nu au un sistem perfect pentru feedback-ul regulat al clienților. Vezi unde merg cu asta. În timpul transformării organizaționale, structura cel mai adesea trebuie modificată pentru a se potrivi viziunii.
3. Furnizarea de instruire pentru noile sisteme și structuri.
cât de înalt este michael pena
Din păcate, o mare parte din cunoștințele mele despre acest subiect provin din momentele în care nu am reușit sau am greșit complet. Așa este viața. Luasem una dintre companiile mele anterioare printr-o schimbare destul de radicală pentru a deveni mai eficienți, pentru a înțelege mai în profunzime datele noastre financiare, pentru a oferi o calitate mai bună și a implementa noi sisteme pentru a rămâne competitivi într-o industrie în schimbare rapidă. Una dintre cerințele necesare era un nou sistem de management al proiectului. Dar am ajuns să alegem un Ferrari atunci când aveam nevoie doar de un Toyota de încredere și apoi nu am oferit suficientă pregătire și nici nu am colectat feedback-ul potrivit de la început.
Instilarea de noi sisteme și procese pentru a se potrivi viziunii necesită instruire, lucru pentru care multe companii cred că nu au timp și buget. Dar care este costul real pentru a nu investi în pregătirea potrivită la momentul potrivit? Uneori, acele companii care au previziunea de a investi în formare, de asemenea, nu reușesc, deoarece acea formare se concentrează doar pe câteva abilități tehnice, dar lasă deoparte învățarea angajaților să gândească diferit și să dezvolte noi abilități comportamentale.
4. Manipulați agenții anti-schimbare.
A avea oameni puternici care au existat de mult timp poate avea conotații atât pozitive, cât și negative în timpul unui efort de transformare. Dacă sunt cumpărați și evanghelizează schimbarea către cei din jur, ești bine să mergi. Opusul poate avea și efecte catastrofale. Uneori, chiar și angajații foarte inteligenți și competenți sunt pur și simplu un produs al mediului lor. Dar când este timpul să se schimbe, ei fie rezistă, fie chiar se opun vehement. Și faceți acest lucru într-un mod foarte vocal.
Consider că cel mai bun mod de acțiune este comunicarea transparentă. Mai întâi doriți să obțineți feedback-ul lor, care realizează mai multe lucruri. În primul rând, ei simt că vocea lor este auzită, ceea ce stabilește încrederea în ceea ce privește noua viziune. În al doilea rând, pot avea idei foarte bune atunci când vine vorba de noua viziune - nu totul trebuie să se schimbe - vechiul model opri, începe, continuă. Și în al treilea rând, oferă posibilitatea de a explica „de ce” privitor la viziune la un nivel mai personal. În acest moment, fie urcă la bord și văd lumina, se prefac că urcă la bord și se opun în liniște acțiunilor întreprinse, fie continuă să se opună în exterior noilor planuri. Dacă este altceva decât prima opțiune, acestea trebuie eliminate. Nu este un lucru ușor de făcut dacă au existat de mult timp. Vor exista implicații politice și personale. Dar greu este capul care poartă coroana.
5. Acordați de fapt echipei proprietate asupra unor proiecte specifice .
balanta barbat sagetator femeie despartit
Acesta este motivul pentru care termenul „împuternicire” este aruncat prea des. Când echipei i se spune că sunt împuterniciți să acționeze și să dețină piese ale misiunii de schimbare, dar sunt apoi micro-gestionate până la moarte, participarea lor va încetini rapid. Acesta este locul în care liderii trebuie să adopte o mentalitate mai adaptativă și să inspire echipa să fie responsabilă și să își asume proprietatea.
Atâta timp cât intenția comandantului câmpului de luptă (schimbarea viziunii) este clar și regulat articulată, se poate acorda mai multă autonomie liderilor responsabili din prima linie. Cu „marcaje de bandă” adecvate, acestea pot și ar trebui să li se permită să inoveze în cadrul structurii date. Se vor face greșeli? Sigur. Dar adevărata autonomie nu poate ieși cu adevărat în cadrul unui mecanism de comandă și control.
Cu angajați cu adevărat împuterniciți, câștigarea luptei pentru schimbare este mult mai probabilă. Principiile finale ale acestei faze includ gestionarea fricii și oboselii, în același timp instilând disciplină și rezistență. Urmeaza!
