Managementul prin obiective este o tehnică aplicată în primul rând managementului personalului. În esența sa, necesită o formulare deliberată a obiectivelor pentru perioade de timp (cum ar fi următorul calendar sau anul de afaceri); obiectivele sunt înregistrate și apoi monitorizate. Guru-ul conducerii Peter Drucker (1909—2005) a predat mai întâi și apoi a descris tehnica într-o carte din 1954 ( Practica managementului ). În formularea lui Drucker tehnica a fost numită „managementul prin obiective și autocontrol”, iar Drucker a văzut-o ca una dintre formele „managerilor de management”. A devenit popular în anii 1960, abreviate până atunci ca MBO, părțile de „autocontrol” mai mult sau mai puțin neglijate, cel puțin în vorbirea despre subiect. A cunoscut atât o deriva ascendentă, cât și descendentă: a ajuns să fie aplicată atât organizației în ansamblu, cât și angajaților sub nivelul managerial, astfel încât în multe corporații mulți angajați au lucrat și încă lucrează, cel puțin o dată pe an, în formularea obiectivelor. A fost și rămâne o activitate practicată predominant în marile corporații, deși s-a răspândit în anii 1970 și 80 la organizații de dimensiuni medii, comerciale și altele. La mijlocul anilor 2000 este privit în multe cercuri ca o tehnică oarecum datată, care nu este bine adaptată schimbărilor rapide și incertitudinilor unei ere dinamice a informației. Cu toate acestea, continuă să aibă susținători dedicați și entuziaști. În practica actuală a suferit, de asemenea, modificări și rafinamente.
MBO BASIC
Planificarea este conceptul central care susține MBO în sensul că indivizii și organizațiile se descurcă mai bine formulând obiective decât doar muncind sau trăind singuri - răspunzând pur și simplu la crize și evenimente. Dacă o organizație are obiective clare, iar managerii și angajații și-au stabilit obiective care susțin și se armonizează cu obiectivele companiei, atunci coordonarea și orchestrarea motivelor conștiente vor conduce activitatea corporativă. Astfel, managementul pe obiective mută planificarea corporativă în jos, astfel încât să devină tradusă în obiective personale. Dar MBO a fost întotdeauna articulat mai degrabă ca o activitate colectivă și supravegheată decât ca o disciplină personală - tocmai pentru ca obiectivele să poată fi coordonate. Stabilirea obiectivelor este un exercițiu anual. Angajatului i se cere să stabilească cinci până la zece obiective personale; în mod ideal, acestea ar trebui să fie măsurabile într-un fel. Obiectivele sunt discutate cu supraveghetorul cu un nivel mai sus. Dacă obiectivele sunt prea vagi sau prea ușoare, angajatul trebuie să încerce din nou. Obiectivele sunt apoi stabilite în scris. În cele din urmă, se efectuează revizuiri periodice ale realizărilor împotriva obiectivelor, managerul evaluând angajatul. Sistemele de recompense sunt construite în jurul realizării obiectivelor.
MBO a ajuns la vârsta majoră într-un moment de schimbare și ferment în istoria managementului SUA, corporațiile răspunzând apoi la ascensiunea dramatică a industriei japoneze și invazia comercială a Japoniei - cel mai vizibil al pieței auto. Pentru a fi sigur, cultura afacerilor japoneze are rădăcini diferite de cea americană; își avea originile în asociații tribale și avea o forță de muncă foarte loială, aceasta din urmă fiind susținută fără îndoială de practica Japoniei de angajare pe viață. Între timp, sistemul american, bazat pe energia creativă a antreprenorului, evoluase în organizații foarte mari și birocratice. În acest mediu, tehnicile japoneze au fost admirate și imitate - sub conducerea programelor de MBA în școlile de afaceri. „Cercuri de calitate” au apărut și corporațiile adoptă controlul numeric al calității - o tehnică japoneză pe care japonezii o învățaseră de la un american, dr. W. Edwards Deming, și apoi perfecționează. Împreună cu aceste metode a venit promovarea altor inovații, toate bazate pe convingerea că loialitatea ar putea fi antrenată și angajamentul indus: fraze cum ar fi „organizația de învățare”, „controlul calității totale”, „managementul echipei”, „managementul matricii”. „reinginerie” și „împuternicire” au apărut în acest mediu cu batalioane de consultanți și guru în afaceri pentru a preda calea.
cum să câștigi o inimă de femeie gemeni
Argumente pro şi contra
Conceptul fundamental care stă la baza managementului pe obiective se bazează pe înțelepciune: „Dacă nu știi unde mergi, cu siguranță nu vei ajunge acolo”. În orice fel de activitate complexă, planificarea este bună - fie că este vorba despre o nuntă sau o introducere de produs nou. Persoanele extrem de motivate au obiective conștiente, le urmăresc cu concentrare și nu se odihnesc până când obiectivele lor nu sunt îndeplinite. Persoanele eficiente trebuie să facă liste de sarcini - pe hârtii de hârtie, pe asistenți digitali personali (PDA) sau în cap. Într-un sens, MBO este pur și simplu extinderea listei de sarcini la o perioadă mai lungă, cu câteva rafinamente suplimentare: obiectivele ar trebui să fie precise și măsurabile într-un fel. Descoperirea unei măsuri în sine duce la o atenție mai mare asupra obiectivului. Dacă obiectivul este larg și vag („O mai mare satisfacție a clienților”), căutarea unei măsurători ar putea să-l perfecționeze în („Reducerea rentabilității produsului cu 80%”) - obiectiv care va concentra mai corect atenția asupra problemelor de calitate ale unei companii sau asupra ambalării slabe. Activitatea concentrată, orientată către obiective, produce tot felul de beneficii, nu în ultimul rând utilizarea mai eficientă a resurselor, timpul economisit și, de asemenea, un moral mai ridicat. În schimb, companiile și persoanele fizice care pur și simplu „merg cu fluxul” se pot trezi „măturate”. S-ar putea spune că managerii și angajații eficienți practică MBO cu bună știință sau nu.
Aspectele negative ale MBO s-au datorat în primul rând aplicării mai mult sau mai puțin necugetate și mecanice - și cu ridicata - a tehnicii. MBO a fost și este, de obicei, introdus ca exercițiu de sus și apoi administrat de numere. Adesea angajaților cu descrieri de post relativ înguste și directe (nu doar manageri) li se cere să se zgârie și să vină cu un număr fix de obiective. Dacă tehnica nu se potrivește bine cu descrierile postului - dacă singurele obiective rezonabile pe care le pot atinge angajații sunt reformularea sarcinilor pe care ar trebui să le îndeplinească în orice caz - exercițiul devine un ritual. Grupuri de oameni știu instinctiv când o tehnică este pro-forma. Din acest motiv, în multe organizații, exercițiile au condus la obiective detaliate înregistrate pe hârtie și arhivate în caiete pentru a fi uitate în mod obișnuit. Experiența a arătat că MBO funcționează destul de bine acolo unde conducerea conduce și promovează în mod activ realizarea obiectivelor. Dar în astfel de situații este dificil să știm dacă a fost programul MBO sau conducere care a atins efectiv rezultatele.
Rodney Brim, CEO al Performance Solutions Technology, LLC și critic al MBO, a identificat patru motive pentru slăbiciunea tehnicii MBO. El credea că metoda a intrat în declin în reducerea pieței de la începutul anilor 1990, când „reducerea”, „dimensionarea corectă” și alte mecanisme de coping au captat atenția conducerii. „Odată cu revigorarea pieței și cu începutul goanei după aur pe internet”, a scris Brim, „managementul prin obiective a alunecat și mai mult în trecut. Termenul „management” în sine părea să piardă un sentiment de interes convingător. Bogățiile s-au făcut pe baza tehnologiei, a achizițiilor, a ceva nou, a asocierii cu WEB, nu (de dragul cerului) gestionarea eficacității muncii. ' Contul de slăbiciune al lui Brim include următoarele puncte:
- Accent pe stabilirea obiectivelor, mai degrabă decât pe elaborarea unui plan.
- Subestimarea factorilor de mediu, inclusiv resursele disponibile sau absente și rolul crucial al participării managementului (menționat deja mai sus).
- O atenție inadecvată la situații neprevăzute și șocuri - care uneori fac ca obiectivele să fie irelevante.
- În cele din urmă, o neglijare a naturii umane.
În ceea ce privește ultimul punct, Brim a scris: „Oamenii, din întreaga lume, își stabilesc obiective în fiecare an, dar nu le urmează până la finalizare. Se poate presupune că acesta este obiectivul standard care urmează prin comportament. ' Brim subliniază că afacerea este conștientă de această tendință, unul dintre motivele pentru care „cluburile de antrenament” sell vând în mod previzibil mai mulți membri la primul an decât intenționează să sprijine pe tot parcursul anului. Presupunerea problematică este că, dacă te descurci după obiective și obiective, rapoartele directe și membrii echipei își vor organiza munca în jurul a ceea ce gestionezi, de ex. aceleași obiective și obiective. '
MBO ȘI AFACERI MICI
Proprietarul unei mici întreprinderi care are un sentiment vag că afacerea sa poate fi în derivă ar putea dori să analizeze managementul în funcție de obiective ca o modalitate de reînvierea concentrării. Proprietarul va beneficia probabil de citirea uneia sau a două cărți despre acest subiect, inclusiv a operei lui Drucker, disponibile în broșură - și apoi încercarea metodei pe el sau pe ea însăși. MBO a fost inițial conceput ca un instrument de management pentru manageri - managerii presupuși a fi motivați inerent. MBO funcționează bine atunci când principiile sale sunt interiorizat . Tinde să eșueze atunci când este impus. Marile sale beneficii stau în planificarea pe care o necesită. În cazul întreprinderilor mici, planurile corporative și planurile personale ale proprietarului coincid adesea, oferind astfel MBO un domeniu ideal. Cerința formulării măsurabile obiectivele este o disciplină bună. Și „lucrul planului” cu „autocontrolul” aplicat, poate produce beneficii destul de tangibile. Experiența cu această tehnică, mai veche de 50 de ani și contează, indică faptul că implicarea managementului angajat este vitală pentru succes. Dacă MBO funcționează bine pentru proprietar, propriul entuziasm al proprietarului poate acționa contagios asupra altor manageri din afacere. Utilizarea tehnicii dincolo de câțiva manageri cheie este mai problematică.
câți ani are Guy Tang
BIBLIOGRAFIE
Batten, Joe D. Dincolo de management prin obiective: un clasic de management . Publicații de resurse, decembrie 2003.
Brim, Rodney. „Un management după obiective Istorie și evoluție.” Performance Solutions Technology, LLC. Disponibil de la http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Practica managementului . Reeditare Ediție. Collins, 26 mai 1993.
Weihrich, Heinz. „O nouă abordare a MBO.” Managementul lumii . Ianuarie 2003.
Sagetator barbat pesti femeie compatibilitate
