A fost doar o altă seară înfometată la serviciu, dar Matt Maloney a simțit o oportunitate. În 2004, el și colegul său de muncă Mike Evans au lansat GrubHub, un serviciu online de comandă a alimentelor, la Chicago. În ultima vreme, afacerile au fost bune. După ce a făcut Inc. 500 în 2010 și 2011, GrubHub a obținut venituri de 137 de milioane de dolari în 2013. De asemenea, a fuzionat cu competitorul Seamless (un alt alum din Inc. 500). În aprilie, Maloney, care este CEO al companiei combinate, a condus GrubHub la o ofertă de succes. Și, dacă reușește, nimeni nu va mai trebui să telefoneze pentru o pizza. - După cum i-am spus lui Liz Welch.
Inovația funcționează cel mai bine atunci când există o problemă de rezolvat. Momentul eureka pentru GrubHub a venit când Mike și cu mine lucram ca dezvoltatori pentru Apartments.com. Am fost frustrați de lipsa opțiunilor de cină, precum și de durerea din fundul apelurilor la restaurante și de citirea cardurilor noastre de credit. La acea vreme, lucram la căutări geografice pentru închirierea de bunuri imobiliare. Atunci am auzit roțile care strigau în cap: De ce nu era așa ceva pentru livrarea mâncării?
Mike și cu mine am strâns sute de meniuri în jurul cartierului meu din Chicago, iar el a scris ceva cod . Am crezut că restaurantele vor plăti capacitatea de a capta atenția oamenilor flămânzi. Le-am perceput inițial 140 USD pentru șase luni de plasare premium pe site-ul nostru. Dar când am început să cerem restaurantelor bani, majoritatea nu au văzut valoarea. Cheltuiseră mii de dolari creând site-uri nenorocite pe care nimeni nu le-a găsit vreodată, așa că ideea de a plăti pentru un alt site de valoare necunoscută nu era atrăgătoare. În cele din urmă, am spus: „Ce se întâmplă dacă primim un comision de 10% pentru orice vindem pentru dvs.?” Restaurantelor le-a plăcut asta.
Ne-am dat seama că avem un produs foarte bun, care era scalabil. Următorul pas a fost extinderea la un al doilea oraș. Am încercat să strângem capital de risc pentru a face acest lucru, dar a durat prea mult. VC întârzie să spună da, dar nu vor spune niciodată nu. Cu cât te pot împinge mai mult, cu atât mai multe opțiuni rămân deschise. Așa că am spus: „Înșurubați-l! O vom face oricum. Am zburat la San Francisco pentru a înscrie restaurante și a face marketing de gherilă. Am pornit și a dat roade. Restaurantele au fost foarte receptive, iar comenzile au început să vină agresiv. Oamenilor din San Francisco le-a plăcut, iar investitorii au observat. Am deschis în San Francisco în octombrie 2007 și am închis prima noastră rundă de capital în noiembrie.
Totuși, extinderea pe o a doua piață a fost cu adevărat dificilă, deoarece nu locuiam acolo. Această afacere este hiperlocală. Nu știam cartierele așa cum le știm în Chicago. Am vrut să fim o companie națională, dar nu ne permiteam să punem un birou în fiecare oraș din SUA. Așa că a trebuit să ne dăm seama de o modalitate de a construi o piață, de a stimula conștientizarea și de a înregistra restaurante fără a fi nevoie să plătim chirie. Am angajat în cele din urmă un manager din San Francisco care a mers fizic la restaurante, i-a înscris și ne-a construit rețeaua. În zilele noastre, în loc să avem manageri în fiecare loc, avem doar oameni pe teren în primele noastre 10 piețe. Restul echipei noastre de vânzări se află în Chicago și New York.
ce semn este 8 noiembrie
Suntem una dintre puținele companii de internet pentru consumatori pentru care publicitatea offline funcționează foarte bine - în special, în centrele de tranzit. Oamenii care vin acasă de la serviciu în jurul orei 18:00 sunt flămânzi și foarte susceptibili la mesajul nostru. Ne-am dat seama de acest lucru atunci când am făcut publicitate la transportul de masă în Chicago. Observasem că persoana care gestionează reclame în aer liber era foarte proastă când le dădea jos, așa că știam că dacă cumpărăm o lună de spațiu, vom primi cinci. Plasamentul respectiv a funcționat foarte bine. De atunci a fost un element esențial al publicității noastre. În New York, veți vedea reclame fără sudură tencuite pe metrou și autobuze.
Înainte de fuziune, Seamless era cel mai mare concurent al nostru, așa că eram foarte conștient de ceea ce făcea. Aș fi fost disprețuitor să spun asta înainte de a ne uni, dar companiile erau similare - rezolvam aceleași probleme, dar în geografii diferite. Seamless a luat în mod constant decizii foarte inteligente, atât cu produsul, cât și cu marketingul. Opinia mea despre concurență este că, dacă cineva vine împreună cu un produs îmbunătățit la un preț mai ieftin, atunci al naibii de bine facem o treabă mai bună sau merităm să eșuăm. Așadar, putem copia ceea ce fac și le poate îmbunătăți sau putem fuziona cu ele.
Când am anunțat că păstrăm atât brandurile GrubHub, cât și brandurile Seamless, răspunsul răsunător a fost „De ce?” GrubHub făcea o treabă foarte bună la nivel național - dar Seamless avea o conștientizare incredibilă a mărcii în New York. Este ca o religie acolo. Păstrând ambele mărci, nu a trebuit să cheltuim bani pentru a promova Seamless pe piețele din afara New York-ului sau pentru a promova GrubHub în New York. Am reușit să optimizăm acești dolari de marketing și să reinvestim în produsul nostru.
Lucrăm constant pentru a ne îmbunătăți tehnologia. Am lansat platforma noastră mobilă în 2010. Asta a fost major - este mult mai ușor să scoateți telefonul și să comandați cu trei atingeri de deget. Dar asta este evident. Pe de altă parte, tehnologia noastră de tabletă nu era atât de evidentă. Ne-am dat seama că anumitor restaurante le este greu să țină pasul cu volumul comenzilor. Din punct de vedere istoric, le trimiteam prin fax - dar aparatul de fax rămâne fără cerneală sau se blochează. Așadar, am construit o aplicație tabletă pentru restaurante pentru a confirma și finaliza comenzile, pentru a ne trimite mesaje înapoi, pentru a schimba un element de meniu sau orele restaurantului - indiferent de ce au nevoie. Acum, aproape jumătate din cele 175.000 de comenzi zilnice trec prin tehnologia noastră de tablete. Oferim tablete restaurantelor cu volum mare. Vreau să aibă unul, pentru că atunci pot procesa comenzile mai bine și mai repede. Și asta înseamnă că toată lumea este mai fericită: restaurantul, restaurantul, noi. E doar inteligent.
Toată lumea vorbește despre livrarea de a doua zi ca fiind o lovitură de stat pentru companiile online - la GrubHub, executăm experiența de livrare în termen de 60 de minute. Aceasta este partea neîncântată a afacerii noastre. Pentru a face acest lucru, avem o echipă de peste 300 de agenți de asistență pentru clienți în Chicago, care gestionează în mod proactiv statutul meselor la nivel național. Dacă comanda dvs. nu a fost confirmată în decurs de cinci minute, cineva de la GrubHub sună la acel restaurant, pentru că nu avem timp de rezervă. Dacă comanda dvs. nu iese în ușă în 20 de minute, atunci suntem la telefon pentru a afla ce nu este în regulă. Există încă problema driverelor de livrare, așa că lucrăm la un instrument care să le ajute să fie mai eficienți.
femeie capricorn și bărbat berbec
Procesul IPO, la un nivel fundamental, expune ceea ce face ca fiecare companie să bifeze. Dacă acel mesaj este complicat, procesul IPO este dificil. În cazul nostru, a fost foarte simplu. Avem un model de afaceri pe care toată lumea îl înțelege. Nu s-au schimbat multe de când am ieșit la bursă. Marea diferență este că avem un bilanț suplimentar de 200 de milioane de dolari. Nu puteți lăsa finanțarea să conducă strategia companiei, dar compania trebuie să crească și să evolueze și să devină mai puternică. A avea bani ajută.
Creșterea GrubHub
GrubHub a devenit rapid o opțiune populară de cină pentru muncitorii hrăniți. În aceste zile, aproape 50% din comenzi sunt plasate prin intermediul dispozitivelor mobile.
30.000 Restaurante
700 Orașele SUA
175.000 Comenzi pe zi
1 miliard de dolari Vânzări brute de alimente prin GrubHub în 2013
EXPLORAȚI MAI MULTE 5.000 DE FIRMEDreptunghi
